Lineair- vs compoundleiderschap

Welkom bij de Paul Vette podcast voor wie het gemiddelde weigert. 100 procent eigenaarschap, oerkracht. Vroeger werkte ik in een callcenter en kregen we een nieuwe manager. Deze nieuwe manager daar dacht ik van wauw, dat is hoe manager hoort te zijn. Krachtig ogend, helder, communicerend en direct. Ik dacht daar kan ik van leren. En in de maanden daarna vond ik hem direct en duidelijk en ik dacht wauw ja dit is het. Totdat ik van collega's kreeg te horen dat ze hem toch wel net iets te direct vonden. Ik dacht ja dan moet je je werk goed doen. Niet zeuren. Gewoon doen. Maar toen, een tijdje later kwam een collega de vloer opgelopen en ze was te laat. De manager kwam tegelijkertijd de vloer opgelopen en die zei, je bent weer te laat. En ik dacht holy shit, dit is niet oké. En vanaf dat moment, op het moment dat je het gaat zien dan zie je meer, viel me op dat meerdere collega's minder goed in hun vel zaten. Er was wat meer ziekteverzuim. Er waren ook 1 of 2 goede collega's vertrokken. Maar ja, je gaat niet zomaar denken, vooral niet als je jong bent. Ja, dat ligt aan de manager, want hij was zo sterk en krachtig en ik had een goed beeld van hem dat ik dacht, ja hij is gewoon goed. Maar in de maanden daarna, jaar daarna, steeds meer gedoe. En de resultaten waren oké, het was gewoon prima. We groeiden wel iets en niet genoeg. We kregen wat collega's bij. En anderhalf jaar nadat hij was gestart zei hij: jongens, ik heb groot nieuws. Ik word mijn baas. Hij ging een functie hogerop werken. Dat was al die tijd zijn hele doel geweest, namelijk prima papieren overleggen en doorgroeien. That's it. En later kwam ik erachter, dat is helemaal niet hoe een krachtige leider hoort te zijn. Voor een deel wel natuurlijk helder communiceren en direct zijn, zeker wel goede eigenschappen. Maar een Tiran zijn wat die letterlijk was, natuurlijk niet. Niet lang daarna ging ik bij dat bedrijf weg en stuurde ik mijn eigen team aan. En toen dacht ik oké ik ga het anders doen. Maar op het moment dat je een tiran ziet als een negatieve manier van leiderschap, dan is het tegenovergestelde van een tiran te zacht, te soft en zachte hielmeesters maken diepe wonden. Stinkende wonden. Dus toen dacht ik dit werkt ook niet. Ik ging erover nadenken en toen kwam ik op het concept uit lineair leiderschap ten opzichte van compounding leiderschap. En die Tiran een prima lineaire leider voor hem dan. Want wat is een lineaire leider? Die stapt ergens binnen in een functie, die doet dat 2 jaar. En wat doet hij? Hij pakt een soortgelijke functie of een hogere functie, net eentje hoger, waar hij exact hetzelfde spelletje kan doen voor maximaal 2 jaar. Want het nadeel van lineair leiderschap in deze vorm is dat je niet hoeft te leren als leider. Je hoeft jezelf niet aan te kijken in de spiegel. Je hoeft niet beter te worden. Dus wat gebeurt er? In de nieuwe functie krijg je ook gewoon hetzelfde voor elkaar. Want op het moment dat je ergens als een buffel binnenstapt en gewoon heel direct en duidelijk gaat communiceren en dingen uit gaat zetten door middel van structuur en kaders, dan krijg je vaak wel iets voor elkaar. Zelfs iets van groei omdat er ook rotte appels uitvallen. Maar daarna ga je jezelf inbouwen omdat er nu personeel bij moet komen en er is wat gedoe. En in grote loggen bedrijven is niet snel duidelijk dat het de fout van de manager is, omdat er gewoon naar heel veel systemen en heel veel structuren en heel veel knopjes gekeken kan worden om te zien waar het fout gaat. En tegen die tijd dat ze denken misschien is het de manager, dan is hij alweer vandoor wat voor dat bedrijf prima is. Want als zij het idee hebben dat het de manager is, prima dat hij weggaat. Dan nemen ze nieuwe. Lineair leiderschap. Compounding leiderschap werkt veel beter. Toen ik mijn team ging aansturen, toen leerde ik, hé dit is ook helemaal niet makkelijk. Het is best wel lastig om dat te doen. Hoe krijg je mensen mee in je verhaal? Hoe zorg je ervoor dat ze zich gezien en gehoord voelen? Dat er veiligheid en vertrouwen is in het team, terwijl je ze ook wel een beetje wil pushen? Want je wil groeien. Dat zijn allemaal aspecten om rekening mee te houden. Maar wat ik deed was oké, ik maak fouten. Doe ik nog steeds, toen ook, maak fouten en daar leer ik van. En op het moment als ik ervan leer en aan mezelf toegeef, ik doe dit fout en ik ga ervan leren, dan wil niet zeggen dat zodra ik een fout zie en ik leer daarvan, dat hoe ik het daarna doe meteen goed is. Nee, is waarschijnlijk ook niet direct de beste manier. Maar ik groei wel als mens, als leider. En het voordeel van compounding leiderschap, het nadeel is dat je niet snel doorgroeit naar andere functies. En doordat je ook niet die directe tirannieke manier hebt, er ook niet dat schrikeffect waardoor er ook niet meteen iets gebeurt. Dus je groeit in een functie en door die manier van leiderschap, vooral als je nog een junior leider bent, als je wat meer ervaren bent, dan kun je dat schrikeffect wel bewerkstelligen, maar dan op een goede manier, op een diepe gedragen manier. Neem ik andere keer nog wel een video over op. Maar compounding leiderschap, op het moment dat je leert van je fouten en je gaat dat toepassen en je groeit en je valt en je staat op en je gaat weer door, dan groei je niet heel snel carrière wijs. En je krijgt ook niet te maken met betere teams die je kunt leiden. Nee, je gaat meer de diepte in. Maar op den duur, op het moment dat je wel gaat leren van je fouten en je gaat dat compounden, en ja je kent het principe van lineair leiderschap, je stijgt wel iets, want ze zullen ook vast wel leren die lineaire leiders. Maar compounding leiderschap, na 10 jaar of 15 jaar dan zal je merken dat je ineens flinke stappen aan het maken bent. Of al een heel stuk hoger staat qua het zijn van een goede leider ten opzichte van de lineaire leiders. En dat is wat ik eigenlijk wel elke leider gun, dat ze niet de tiran zijn. Want kijk en ik snap dat het soms ook makkelijker is om een tiran te zijn omdat omdat je dan mensen gaat opdragen wat ze moeten doen. En omdat je dan op papier hun baas bent, zullen ze dat in het begin waarschijnlijk ook wel doen omdat ze bang zijn om hun baan te verliezen. Maar dat is niet de manier. Maar ik snap ook dat het lastig is, want je hebt vaak te maken met heel veel middenmanagers. Ik ben dat zelf ook een tijd geweest. Ja, dan krijg je klappen van je team. Die beginnen tegen jou te praten, vooral als je ze serieus neemt over dingen die allemaal niet goed gaan. Dus je vangt die klappen op. Maar die klappen die deel je niet uit naar jouw manager. Dat doe je ook niet. Jouw manager, ligt eraan wat voor manager je hebt en wat voor team je hebt, maar die geeft je ook een paar stoten en klappen. Daar heb je ook mee te maken. Dus de middenmanager die wordt geplet door de manager boven je en het team wat je aanstuurt. En dan is het dus nodig en lastig in de zin van een grote last om gewoon te blijven staan en te zeggen ja ik kan dat aan. Ja ik vang de klappen van mijn team op en ik sla ze niet door naar mijn manager. Want andersom wil je ook jouw team uit de wind houden voor jouw baas en andersom ook. Je wil jouw baas ook uit de wind houden voor jouw team. Op het moment dat je dat principe begrijpt snap je dat je een zware last hebt als middenmanager. En dat het soms lastig is om dingen voor elkaar te krijgen, omdat je team met dingen te maken heeft. En je manager heeft ook met dingen te maken. En dan komt er ook vaak nog politiek bij kijken. Een wisselende markt waar je waarschijnlijk mee te maken hebt. En dan alle personen die ook nog een persoonlijk iets hebben. Ja, dat is lastig. En dan snap ik dat je makkelijker in de rol kunt vervallen van de Tiran. Maar ik beloof je als je compounding leiderschap gaat toepassen, niet alleen als jij leiding geeft aan mensen, maar ook op jouw persoonlijke leiderschap, dan groei je als mens en dan zul je uiteindelijk na een aantal jaren daar flink de vruchten van plukken. Zelfs als je al op een bepaald punt staat en je krijgt de neiging om te vervallen in dat tiranniek. Omdat je gewoon al denkt ja maar ik ben al zo lang manager, ik doe dit werk al zo lang, ik weet hoe dit werkt, dus ik vertel mensen maar gewoon wat ze moeten doen. Niet doen, want ook dan wil je nog steeds compounden, omdat je blijft groeien als leider en als mens.