Waarom coachen van je teamleden averechts werkt (en wat wel werkt)

Paul Veth is daar glashelder over: nooit je teamleden coachen. Val je in die val, dan begint een neerwaartse spiraal die zich blijft herhalen. Het is niet jouw taak om teamleden te coachen. Denk je dat wel, dan moet je een denkwissel maken. Het probleem zit in de dynamiek die coaching creëert. Op het moment dat je iemand vertelt wat er niet goed gaat, voordat die persoon het zelf heeft benoemd, ontstaat onzekerheid. En onzekerheid is de vijand van eigenaarschap. Mensen die zich onzeker voelen, nemen geen verantwoordelijkheid meer, ze wachten af.

Paul Veth deed dit zelf als manager bij een groot telecombedrijf, met een pilot om klanttevredenheid te verhogen. Zijn eerste stap ging niet over klanten, maar over zijn eigen team van 26 mensen. De vraag die hij zichzelf stelde: weet ik eigenlijk wie mijn teamleden zijn en waarom ze voor ons werken? Je kunt aannemen waarom iemand bij je is gaan werken, maar heb je het ook echt gevraagd? Door eerst over zijn eigen leven te praten tijdens een wandeling, nodigde hij mensen automatisch uit om ook over hun eigen leven te vertellen. Daarna werd het vanzelf normaal om te vragen: waarom heb je voor dit bedrijf gekozen? Veel mensen gingen ervan uit dat hij een team had van klantenservicemedewerkers die het alleen om het geld deden, en dat werd nooit hardop uitgesproken. Voor Paul Veth maakte de reden niet uit, geld was prima. Belangrijk was dat ze het zelf benoemden, want zodra je iemand vraagt waarom hij voor jouw bedrijf wil werken en die persoon het uitlegt, wordt het automatisch onderdeel van zijn eigen systeem.

Zodra je in een evaluatie gaat coachen, is het coaching, en dat is precies wat je niet wilt, zegt Paul Veth. In plaats daarvan heb je data nodig, niet alleen voor jezelf als manager maar ook voor het teamlid. Zo kunnen ze verantwoordelijkheid nemen en eigenaarschap voelen over hun eigen werk. Tijdens de evaluatie zit je naast elkaar of tegenover elkaar, nooit tegen elkaar in. Je vraagt gewoon: wat denk je dat je beter kunt doen? Zij hebben de data, dus zij zien zelf wat er kan verbeteren. Weet jij ook dingen die beter kunnen maar noemen ze het niet, dan zeg je het niet. Je schrijft het alleen op. Daarna vraag je wat er goed gaat, en bevestig je dat: je bent hier goed in, en dan leg je uit waarom dat waardevol is, gekoppeld aan de visie, missie en strategie van het bedrijf. Zo voelen ze zich gezien en gehoord, en het is de waarheid, omdat ze het zelf hebben benoemd en jij het alleen bevestigt.

Na de evaluaties met het hele team heb je een lijst van dingen die teamleden niet zelf benoemden, dingen die jij ziet dat beter kunnen. Wat je dan niet doet, is naar ze toestappen en zeggen: dit heb je niet benoemd, hier moet je aan werken. Je start een training. Dat kan dagelijks in een korte sessie aan het begin van de dag, wekelijks, of maandelijks. Je geeft gewoon een training over de dingen die ze zelf niet hebben genoemd. Begin je direct te coachen op die hiaten, dan voelen ze zich onzeker en stoppen ze met eigenaarschap nemen. Geef je in plaats daarvan een training, met de belangrijkste punten herhaald, dan nemen ze het op zonder zich aangewezen te voelen. Bij de volgende evaluatie benoemen ze het waarschijnlijk zelf: dit kan ik beter doen, of dit gaat goed, omdat ze het koppelen aan de training die je gaf.

Paul Veth boekte met deze aanpak opmerkelijke resultaten in klanttevredenheid. Ze meetten met NPS en gingen van plus 21 naar plus 43 in slechts zes weken. De tevredenheid binnen zijn team ging ook flink omhoog, mensen vertrouwden hem meer. Het is verbazingwekkend wat dit kan doen, zegt hij erover. De aanpak is eigenlijk heel eenvoudig: ga wandelen, praat over je eigen persoonlijke leven, vraag naar hun leven en waarom ze voor je werken. Geef daarna de data. Vraag bij de evaluatie wat beter kan en wat goed gaat. Bevestig wat goed gaat en maak het groter. Schrijf op wat ze niet zelf benoemen. Start dan een training precies op die punten en blijf die herhalen.

Andere managers vertellen vaak dat ze enorm veel tijd nodig hebben om met hun mensen te werken. Paul Veth stelt dat de kwaliteit van de tijd die je besteedt belangrijker is dan de hoeveelheid. Probeer dit framework en je zult zien dat het veel makkelijker wordt om je team te laten groeien. Ja, in het begin kost het wat tijd, maar daarna zullen mensen je vragen: hoe heb je nog tijd over voor al die andere dingen? Er is bijna geen stress, bijna geen zorgen. Je voelt je een team dat samen groeit. Je team wordt beter en de klanttevredenheid, of wat je team ook verantwoordelijk is, groeit mee.